在企业的薪酬体系中，业绩奖励是浮动薪酬结构中非常重要的一个部分，业绩奖励通常直接与团队或个人的工作业绩产出（如销售收入、销售毛利、净利润等）挂钩，并随工作业绩产出的变化产生较大的差异，因此对团队或个人的工作带有较强的激励性。业绩奖励比较典型的形式包括销售岗位的销售提成、生产岗位的计件/计量提成、业务中心/事业部/子公司的年度业绩奖励等。
一、业绩奖励难点
在企业实践中，往往将业绩奖励总额的提取，设计为随工作业绩产出而变动的函数模型。对这样的模型搭建，会遇到诸多的工作难点，具体包括：
难点一：业绩奖励与业务运作关联紧密，所以要求在制定业绩奖励模型前，需要对相关的业务细节进行深入了解和充分理解。相比其他薪酬模块的设计，这对设计者的要求会更高。
难点二：业绩奖励往往会与工作业绩（如销售收入、销售毛利、净利润等）中的一个或者多个变量关联，这样的关联有多种函数模式可以选择，函数中参数也可大可小，需要结合实际情况进行反复测算和权衡。
难点三：业绩奖励普遍受到公司领导层、中层和部门内员工的关注，所以各方参与意见的意愿较强，导致业绩奖励模型在制定过程中，与各方的沟通量较大。
二、业绩奖励模型搭建“六步法”
如何克服上述困难，科学有效地制定出富有激励性的业绩奖励模型，经过多年的实践，PG电子·麻将胡了官方网站咨询提出了业绩奖励模型搭建的“六步法”，具体的步骤包括：
01、第一步：相关信息收集
需要收集与模型搭建相关的薪酬材料、财务数据、业务信息等，具体的工作包括：
收集被激励对象目前在实施的薪酬结构、激励模式、薪酬总额等方面的资料和信息。
收集与业绩奖励模型设计相关的业务数据和财务数据。
查询外部标杆企业的业绩奖励方式以进行借鉴。
02、第二步：问题挖掘
通过对公司高层、人力资源部、部门负责人、部门骨干员工多方位的访谈，充分了解和分析问题的历史背景、发展演变和现阶段特点，深入思考该业绩奖励模型需要解决的问题根源。
03、第三步：明确调整方向
通过对问题的理解，明确业绩奖励模型设计或调整的目标：
1. 明确公司领导层的预期方向：如果是新建业绩奖励模型，领导层的意见是需要将原来的相对固定的部分变为浮动部分（可能减少员工总薪酬）还是新增奖励（可能增加员工总薪酬）；如果是对现有业绩奖励模型进行调整，更需要明确领导层的意见相比之前是调增还是调减。
2. 被激励对象的预期：一般情况下，被激励对象（部门负责人、员工等）会希望尽可能增加薪酬收入，但在特定情况下，由于种种原因（调整薪酬模式、调岗、整体薪酬额度调整等），被激励对象已经被告知会调减薪酬，此时需要深入了解被激励对象可接受的心理预期，以便于后期进行设计和测算。
04、第四步：业绩奖励模型搭建
搭建业绩奖励模型的常见办法包括：
方法一：在目前使用的模型上结合遇到的问题进行微调。这种方法往往便于公司领导层和被激励对象更好地接受。但有时公司领导层希望摈弃原有的激励模式，进行奖励模式的创新，这种方法就不宜采用。
方法二：借用公司其他部门或其他关联公司现有的激励模型。因为和本部门情况比较接近，通常这种方式也容易被公司领导层和被激励对象接受。
方法三：借鉴行业标杆企业的业绩激励模型。此时要注意标杆对象的选择，要具有说服力，否则可能不容易被接受。
方法四：建立新的业绩奖励模型。常见的业绩奖励模型有直线型、阶段递增型、阶段递减型：
直线型示例：按事业部毛利×15%进行事业部团队奖励。
阶段递增型示例：当事业部毛利小于等于1000万时，按事业部毛利×15%进行事业部团队的奖励；当事业部毛利在1000万到1200万之间时，超额部分按事业部毛利的20%进行奖励；当事业部毛利超过1200万时，超额部分按事业部毛利的25%进行奖励。
阶段递减型示例：当事业部毛利小于等于1000万时，按事业部毛利×15%进行事业部团队的奖励；当事业部毛利在1000万到1200万之间时，超额部分按事业部毛利的10%进行奖励；当事业部毛利超过1200万时，超额部分按事业部毛利的8%进行奖励。
每种模型都有自己的优点和不足，需要根据公司的实际问题和调整方向进行选择，然后设定模型下对应的参数。
05、第五步：测算修订
业绩奖励模型初步确定后，需要根据现有的业务数据，对模型提供不同情形下的输入数据，审查输出的激励结果是否能够达到预期。如果结果与预期存在偏差，就需要对模型的参数进行修订，一直达到预期的激励效果。
06、第六步：沟通调整
因为业绩奖励模型落地的关键是需要多方都认可，所以与多方进行奖励模型的沟通非常关键。这种沟通的意义，一方面是确保模型与业务实际情况挂钩，二是让多方形成激励概念后，才能真正实现激励的效果。
不同企业由于企业性质、管理体系、企业文化等不一样，需要使用不同的沟通汇报流程。经常的情况是，对于民营企业和较小规模的国有企业，需要先与公司领导层进行沟通，再与被激励对象（部门负责人、员工等）进行交流；对于一定规模的国有企业，可以先和被激励对象（部门负责人、员工等）进行沟通，取得一致意见后，再向公司领导层进行汇报。
经常遇到的情况是，由于公司领导层和被激励对象之间分歧很大，需要在公司领导层和被激励对象之间进行多次往返式的沟通交流，通过沟通和一定的技术方式，逐步消除分歧，达成一致的结果。
不管沟通程序和流程怎样，总体方法是需要结合每次的沟通结果，对模型进行不断修订和调整，一直到各方都满意为止。
通过上述的“六步法”，可完成业绩奖励模型搭建，并据此编制公司相关奖励管理制度文件，将奖励模型书面化、规范化、制度化，以实现充分激励团队的目标。